在亚马逊全球开店业务进入中国以来的第九个年头，跨境电商这个昔日里机会俯拾皆是的赛道，可谓彻底告别“野蛮发展”年代。然而，对大多数商家而言，品牌化转型的方法论似乎仍然付诸阙如。
从早期的“粗铺”，到后来的“精铺”，再到大刀阔斧地“砍支线”、聚焦主力业务打造品牌，跨境电商老将千岸科技的就像是回应上述困境的一部“跨境卖家品牌化编年史”——“赛博摊贩”如何从铺货走量的浅水区过渡到树立品牌的深水区。
千岸科技旗下的电子消费品牌Tribit就是这部传记当中的“文眼”。其在竞争激烈、节奏紧促、强者云集的3C领域，从一个无名的新生品牌，冲至亚马逊类目前列，种种尝试与突破，或许正是“跨境卖家转型方法论”的实践范本。
在千岸科技联合创始人刘治看来，Tribit正是发现了成熟市场中的蓝海赛道，从缺口功能切入未曾有人踏足的细分场景，继而在大牌统治的边缘地带确立“自留地”——而“微创新”是打开局面的关键举措。
刘治指出，独特的产品力是跨境品牌在大牌环伺的3C电子消费品市场立足的必要条件——“洞察用户，生产契合他们需求的产品;抑或搞逆向工程，剖析自身技术力，寻找到与之契合的消费场景”。
据悉，千岸科技成立于2010年，深耕跨境B2C业务，拥有运动户外、蓝牙音频、智能家居等多个产品线。多年来，通过品牌化战略和独立自研，逐渐摆脱“白牌卖家”标签，建构起覆盖多赛道的品牌矩阵，年销售额超10亿人民币。
其中，Tribit是千岸科技创立于2017年的音频品牌。自成立以来，其产品获海外知名媒体推荐不下百次，并斩获各项国际大奖，如2021年德国红点设计奖、日本VGP金奖、2022年德国IF设计大奖等。2022年，Tribit全年增长率达20%，并在亚马逊同品类排名上位列10名左右。
01、“优质平替”突破大牌包围圈，差异化从哪里来?
“在Tribit创立之初，我们便将其定义为‘纯音频’品牌，选择只聚焦音频这个单一赛道。”刘治向亿邦动力介绍，“我认为音频市场会保持长青姿态，此乃人类本性使然——对音乐、对声音重播的需求是几乎永久不变的”。这一底层逻辑将音频赛道塑造为一个“非爆发性”却异常“持久恒定”的市场。极高的行业天花板与巨大的潜利空间，是促使千岸科技铆钉该赛道的重要原因。
然而，在某种程度上，也正是因为过于“稳态”的市场特点，音频赛道长期以来都呈现严重的两极分化：一面是“重技术”、“重资本”的大型品牌方，总能靠自身的专利积累和消费者的路径依赖，拥高额品牌溢价;另一面则是，来自中国产业带的大多数制造商们，为了让自己的产品在一众“无名白牌”中杀出血路，只能寄希望于亦步亦趋的效仿和不断侵蚀利润的低价竞争。
Tribit选择了这条重重包围的赛道，就既要防止落入“低端互害”的恶性竞争，又要能够在国际名牌所投射的高大阴影下崭露头角。
这并非易事。欲做到“避大牌之兵锋”的同时又能“超然于白牌之外”，必然需要兼具灵活与稳健两种特征的战略路线。对此，Tribit给出的设想是“从差异化的大牌平替出发，逐步过渡为高端化品牌”。从具体的操作层面来说，就是“与大牌打游击”，在边缘地带的功能上为用户提供优质的差异化体验。
“我们看到，如果纯拼高科技、顶级音质以及技术积累，后发品牌在短期内想颠覆大牌是非常困难的。因为他们具备庞大的研发团队、深厚的品牌积累以及长达数十年的市场经验。”刘治指出，“但是在一些细分市场和长尾需求上，譬如高防水性产品、长续航产品、便携性产品，市场突围的机会点就有了。”
这些特定的功能项，往往处于国际大牌主流开发路线的边缘地带，大厂的研发投入往往无暇顾及这些高度特化的需求，这就为后来者提供了弯道超车的良机。
以Tribit最新旗舰产品StormBox Blast(适用于派对场景的蓝牙音箱)为例，其从差异化的功能项出发，倒推出了合适的应用场景以及利基市场——面向户外运动、聚会娱乐的优质大牌平替。这一定位，同时也契合其对疫情消退后欧美“派对客”群体的洞察——他们期待音箱能有保障派对持续进行的强大续航能力、可应对泳池狂欢的可靠防水性，以及“手拎就走”的便携性，而音质“良好、稳定”即可。
“倒推场景”与“需求洞察”相结合，使Tribit得以凭借有限的研发资源，在与大牌的差异化对抗中找到立足点。
这种“游而击之”的打法与大多数一昧靠“低价攻势”保持份额的“白牌平替”有着明显的区别。后者只停留在低水平的复制和内耗上。而Tribit则选择打造“有声有色的大牌平替”——在平价之上还具备大牌难以覆盖的相对优势。
“我们和通常意义上的大牌平替是有区别的。”刘治表明，“尽管目前大多数消费者在提到Tribit时，仍会认为它同JBL、Bose等大牌相比，便宜1/3甚至更多是它的突出优势。但其实这并非我们的最终诉求，我们是想以大牌平替作为切口和跳板，让更多的消费者意识到，Tribit不仅能做出媲美大牌的产品，还具备诸多不可替代性。”
站稳“优质平替”的生态位只是“第一步”。进军品牌化转型之路的关键在于提升溢价、增高复购率。“我会把这两点定为能否摆脱纯大牌平替的核心点。”刘治概括道，“Tribit还在摸索和成长的阶段，我们仍在爬升，品牌积累非一日之功。”
02、后发选手高效创新，靠什么撑起产品“加分项”?
迥异于一些“结硬寨打呆仗”、强攻底层技术的3C电子产品巨头，Tribit有着独特的创新逻辑。刘治将Tribit所奉行的创新思路称为“微创新”——越过沉重的基础技术包袱，转而在细节和差异化专利上精雕细琢。
“这种创新模式，其实也是基于千岸科技自身资源能力而做出的战略考量。”他向亿邦动力阐明了“微创新”的根本凭恃，“既然中国的供应链能够为顶级大牌代工，那就说明本土制造无论研发能力还是生产能力，都相当充沛，甚至过剩。那么他们究竟缺什么?缺的是对用户需求关键点的把控，缺的是有定义能力的产品经理。”
“Tribit要做的就是填补这个空缺，而不是从头开始‘再发明一遍轮子’。我们只做真正有新意的加分项。”刘治谈道。那些在大部分供应链中都能做到及格水平的东西，可以直接采购，而不必“闭门造车”式地自行研发。Tribit瞄准的不是“有没有”的问题，而是“好不好”的问题。对此，一个譬喻是：0~60分的工作，可以放手让合适的供应商去做，惟有60分到90分的提升，才是要由品牌紧紧攥在手里的部分。
在对供应链资源的管理上，刘治有一套自己的“哲学”：“顶级代工方对于特定品牌来说并不一定就意味着好，而平庸的代工方也不一定就意味着坏。”
产品内部的功能偏重与设计取向，决定了不同模块的成本结构。只会“烧钱”、盲目地堆砌昂贵元件，无法创造畅销产品，正途在于找到“门当户对”的代工方，打造一条匹配品牌定位、体量、技术方向、愿景和价值观的供应链。刘治用“恋爱论”来描述这个不断磋商、磨合的过程——“你不能高攀，也不要低就”。
为了保证这种契合度，Tribit有一套“三堂会审供应商”的流程：商务采购部门、品质部门和研发部门，共同参与资质审查，并进行打分，如果有一方认为候选厂家未及格，就不会将其引入供应链体系。入围的供应商不仅能够满足产品品质的基本要求，还能配合品牌的发展路线一起演进。
Tribit实现“微创新”的另一个法宝则是灵敏的用户洞察机制。
刘治向亿邦动力介绍，千岸科技搭建了一个专门用于市场洞察的大数据系统，“我们会收集到所有我们能够在市场上收集到的声音，然后逐一分析、匹配场景、加以提炼”。这一工作为Tribit的研发创新带来两个好处：其一，发现目标用户的痛点何在、核心需求何在;其二，用户反馈信息经由清洗排序后，能够凝缩为数个不同优先级的研发趋向，成为指导研发投入、产品迭代的至关重要的决策依据。
该机制既减少了市场试错成本，也催生了精干高效的团队组织形式。得益于精准的用户洞察，Tribit只需一支“小而精”的研发团队，便能在第一时间捕捉到反馈信息，继而完成产品定位、技术选型，甚至与供应商直接对话、推动工艺难点的解决。
03、如何从跨境电商卖家身份中“毕业”?
Tribit是一个扎根在亚马逊北美站的网络原生品牌。这种与平台方密切绑定的属性是把双刃剑。应当承认，亚马逊的确在业务发展的初期起到了“加速器”的作用，为Tribit提供了健康的现金流和初始用户群体。然而，从长远来看，单一销售场域和销售渠道，几乎不可避免地会使品牌产生病态的“依赖性”——平台方的每次风吹草动都会殃及池鱼，有限的用户池和市场触点束缚了品牌的发展空间，单一的零售模式降低了品牌的风险抗性。
刘治指出，所谓“亚马逊品牌”只能是一个历史性概念、一个终将被逾越的阶段。如欲更进一步，品牌就必须摆脱“笼子思维”的桎梏(笼子思维：野兽久居笼内，虽有破笼巨力，亦不知竟有出笼觅食的选项)，实现“从单一平台到多平台、从发达国家到全世界、从线上零售到全域销售的跃迁。
在Tribit走向全渠道、全领域、多地区的过程中，发展中国家的线下市场成为了一个贡献增长的重要支柱。谈及Tribit在东南亚市场的“首战告捷”，刘治介绍到：“我们去年在东南亚市场的成长颇为喜人，尤以分销为主的线下市场表现卓异。同时，我们还在做以速卖通为代表的发展中国家的B2C市场，旗舰产品StormBox Blast也受到了追捧，处于整仓整仓都被抢光的状态。”
不同于其他探索东南亚市场的消费品牌着力“融入当地”的传统经验，刘治指出，中高端3C电子品牌要坚持自身调性，切勿对产品进行盲目的本土化、下沉化改造，而应注重品牌对全球中间阶层消费趣味的普世性适应力。
“一种通行的观点是，像东南亚这种消费水平相对较低的新兴市场，来自发达地区的品牌要做一些面向低端市场的下沉动作和本地化举措。但是，我有另一种见解。”刘治阐明Tribit坚守品牌调性的理由，“第三世界国家的消费升级是一个显而易见的长期趋势。美国的今天可能是20年后他们的明天。在这一过程中，我们要把握的是那群有望成为新中产阶层，有着类似于美国中产阶级爱好、审美与消费观的人群。”
“做一个简单的统计预测，哪怕目前1亿人口中只有1000万的中等收入人群，在一个高增长的经济体中，这个数字明年可能就会攀升至1200万，后年说不定就是2000万。”
刘治表明，Tribit的主力产品都是久历发达市场考验的成熟产品，高度契合中产阶级的喜好。在这个前提下，无需改变品牌固有的调性，仍可以用与欧美市场同样的宣传口径去发声，品牌也实现了对落后市场的“降维压制”式拓张。在这个过程中，Tribit可以避免了卷入在低端品牌间爆发的价格战，保全了溢价空间，同时也与“白牌卖家”划清界限，深化了自身的品牌认知。
“我们正在逐渐从跨境电商卖家这个身份中‘毕业’，未来我们希望成为全球消费者心中真正的消费品牌。”刘治总结道。
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