如果企业下一个创造价值的篇章来自HR工作的话，就必须要重新定义HR人员的角色了。近年来，企业往往从以下视角看待HR人员的角色转变：
·从运营性到战略性。
·从监督控制到业务伙伴。
·从短期到长期。
·从事务型到顾问型。
·从职能导向到业务导向。
·从聚焦内部到聚焦外部及客户。
·从被动到主动。
·从聚焦活动到聚焦解决方案。
如今这些“从……到……”的转变都被认为过于简单化了：HR人员所要承担的，实际上是多重而非单一的任务角色；HR人员必须同时满足运营性及战略性的角色要求；他们既是政策的监控者，也是业务伙伴；无论是在长期还是短期范围内，他们都必须同时为质量和数量目标负责。为了能给日趋复杂的企业业务增加价值，HR人员必须扮演更加复杂的，有时甚至相互矛盾的角色。
为了创造价值和达成成果，HR人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点，而应从定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的实际产出，而通过明确定义的达成成果，HR人员的“业务伙伴”角色及该角色对应的活动才得以明确。
根据人力资源达成成果的不同，HR人员为成为业务伙伴所必须扮演的4个关键角色。我是在与多家公司及数百位HR员的共事过程中设计出这个框架的。后来许多公司也开始运用该框架来描述他们的HR工作达成的成果。图中的两个轴分别代表HR人员的关注点与活动，关注点的范围涵盖了从长期战略性到短期运营性。HR人员必须学习兼顾战略性与运营性，并同时关注长期与短期。活动的范围涵盖了从流程（人力资源工具与系统）到人员。这两条轴线描绘出了4个主要的人力资源角色：(1)战略性人力资源管理；(2)基础事务流程管理；(3)员工贡献管理；(4)转型与变革管理。为更充分地理解每个角色，我们必须思考以下3个议题：该角色的达成成果、该角色的特征比喻、该角色对应的活动。