1、权力的转移
在共享服务架构下，权力从公司层面转移到业务单元，为业务单元服务的HR人员获得了对组织的影响力。他们成为HR工作设计与实施的引导者、提供人力资源服务的客户经理和业务单元中的人力资源代表。
当共享服务中心和业务单元的HR专业人员成为合作伙伴时，便能如预期一样满足业务单元的需求。若要建立一个具有共同利益目标、凝聚力强、相互尊重的HR专业人员团队，就需要HR专业人员进行深度会谈并建立共同的承诺。
2、人性化感觉的降低
有些客户喜欢使用自动柜员机、电话及邮寄银行服务，有些客户则感觉自动化银行是缺乏人性化的服务，他们比较偏好真人服务。使用人力资源共享服务的员工也可能产生类似的感觉，他们发现过去由HR专业人员提供面对面的服务，现在已经被信息技术与电话语音服务所取代。员工对人力资源服务的期望必须从重视人的接触转变为有效率地提供高质量服务。
共享服务中心的HR专业人员也可能会感觉和服务对象之间存在距离感，特别是那些因为“喜欢人”所以选择从事HR工作的员工，这种感觉会更强烈。共享服务中心不能提供面对面的接触，但为客户提供更佳、更有效率的服务，或许可以使那些认为人性化感觉降低的HR专业人员从中获得另一种荣耀与成就感。
3、责任的增加
在共享服务中心组织结构下，HR专业人员为业务单元创造价值的责任日益重大。由于“价值”可能包括各种复杂的事项（如战略执行、HR效率、员工贡献、变革能力）,人们对HR专业人员的期望也随之增加。为了有效地满足这些期望，他们不仅需要制定政策与计划，还必须支持对业务单元的成功有所贡献的伙伴们，他们的贡献程度则视业务单元创造价值的多少而定。
专家中心的HR专家的责任是提供HR专业顾问服务，他们必须熟知自已专长领域的最佳实践，同时与HR战略合作伙伴分享这些知识。评价专家中心HR专家的成果，就需要了解他们是否有能力为业务单元提供具体的建议，并协助业务单元的战略执行。
共享服务中心HR工作者的责任是以最具成本效益的方式提供服务，至于成果评价的标准则是观察他们是否有能力迅速、及时、亲切地回答问题，以及有没有能力解决员工的医疗给付、福利分配、人员结构多样性等问题。
4、共享心智的形成
共享服务模式的HR组织最常见的问题是，无法在组织不同的功能与角色之间建立共享心智。要建立共享心智，就必须让所有在共享服务组织中的员工建立统一的认知、目标与价值。要评估组织是否建立了共享心智，可以问以下问题：我们HR部门最希望被认同的前3个身份是什么？不论属于哪个领域的HR专业人员，对这个问题的回答必须至少有75%的共识，才能肯定他们已经建立了共享心智。对这个问题的回答相同程度越高，代表HR部门的一致性越高，这种一致性能强化部门的方向感。当HR专业人员具备共享心智时，人力资源服务的受用者也会理解这个共享心智。