如果前面提到的1989年通用电气公司会议在今天重开一次，与会者对于文化变革成功概率和本质的结论将有什么改变？从过去几年大量的企业文化变革经验中，可以综合得出一些启示。
第一，文化变革必须能为公司客户创造价值。实施文化变革，只提高员工承诺是不够的。文化变革必须根据客户需求改变企业认知，来提高公司的竞争地位。以西尔斯为例，当客户对西尔斯持有全新的印象时，当他们对在西尔斯购物有新的认识时，就代表公司已经完成文化变革了。
第二，大多数业务经验显示，不同的文化变革方法殊途同归，也就是说，实现文化变革的方法可以有许多种，除非形成有效方法的组合，否则没有人能找到什么万能药，HR人员必须同时考虑自上而下、自下而上和横向的方法，来打造文化变革。
第三，许多关于文化变革的所谓“真理”（如企业CE0的承诺、培训、参与是成功的关键）,如今仍是普遍存在的理想化想法。正如摩托罗拉前任人力资源高级副总裁乔伊·米拉格利亚所说的，有关文化变革的理想多过事实，不过通过对所期望的文化持续不断地投入精力，旧文化也可以被转变为期望的新文化。
第四，HR人员可以在文化变革中扮演关键且核心的角色，他们必须培养新的能力并做出承诺，他们可以得到与付出的努力相当的回报。善用HR人员的企业，更有可能实现文化变革。
第五，管理文化变革已成为企业对HR人员提出的一个新期望。如今，传统的HR工作必须与确保文化变革的行动相配合。通过设计与领导文化变革，HR人员协助公司实现转型。
第六，随着逐渐认识到文化变革是可行的，企业是时候建立起信心来了。文化变革是重要的，也是可以被定义和实现的。