采购人员的分工既可以根据采购功能来划分，也可以根据采购物品的类型来划分，还可以根据采购服务的对象来划分。现分别介绍如下：
1、根据采购功能来划分。采购流程一般分为：供应商考察、推荐、询价、议价、合同签订、试制及产品认可、订单发放、验收、付款等。根据内控原则，一般这些岗位和功能是要分开的。分开的方式有两种，一种是分别设立单独的部门，另一种是由采购主管和经理承担其中的审核与批准功能。这样设置的最大好处是各部门之间有牵制，防止违规、违法现象，但也容易产生扯皮。
2、根据采购物品的类型来划分。很多大型企业都会这样划分，其好处是专业化各类采购人员都能在自己的主管范围内成为专家，并能集中企业的采购资源和规模效应，从而能为企业带来最大的益处。但如果没有良好的监控与业绩管理，也容易形成漏洞。
3、根据采购服务的对象来划分。比如有的企业就分别为产品开发、批量生产、售后市场设立独立的部门，从而能更好地响应市场、服务客户。但这样的设置一定要建立好采购部门内部的沟通机制和渠道，避免产生内部矛盾。
4、按采购地区来划分。根据物品的采购来源分设不同单位，例如国内采购科、国外采购科。这种工作划分方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对采购人员的工作条件要求也不同，故分设部门以利管理；且上级主管必须就相同物料比较国内、国外采购的优劣，判定采购案件应该划分在哪一单位办理。
5、按采购价值或重要性来划分。它有两种分类方法：一是采购次数少但价值高的交给主管负责；反之，授予基层采购人员。这种建立采购部门的方式，主要让主管能够对重大的采购项目全力处理，达到降低成本的目的，并让主管有多余精力，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。二是可将策略性项目（利润影响程度高、供应风险高）的决定权交给最高层，如主管采购的副总经理；将瓶颈项目（利润影响程度低、供应风险高）交给较高层，如采购部门经理；将杠杆项目（利润影响程度低、供应风险低）交给中层，如采购科长；将非紧要项目（利润影响程度低、供应风险低）交给较低层，如采购人员。